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台球圈龙头打造百年老店 甘连童揭秘星牌迅猛发展秘密

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星牌,当今中国台球业的龙头老大;而20多年前,只是北京市大兴区农村的一个“家庭作坊”。

公司的发展史,某种程度上就是一部理财史。其中,又有何密码呢?

2010年9月中旬,星牌创始人之一、北京星伟体育用品有限公司董事长甘连童接受《新理财》采访时,有一种沧海桑田后的淡定。“当时我们为公司起名时,因为我们在大兴,就取了兴的谐音–星!” 他从容地笑着说。

《新理财》:星牌1986年到1988年,可谓是起步阶段。随后,你们决定走高端产品的路线。这从财务角度上讲,叫战略成本的管理。这一步是如何实现的?

甘连童:起步的几年,我们当时可能积累了几十万的利润吧,但要上高端的项目,基本上70%左右的钱都要投进去,因为各方面原材料都非常贵,另外你还必须有一定的原料库存。以前是天天往兜里进钱,现在变成要你把兜里的钱都掏出来。

甘连童:当时开会,就是两个阵营,一个阵营决心做高端球台;另一个阵营坚持“小富即安”,大家也是剑拔弩张,唇枪舌剑啊。

说实在的,我大哥还是很有战略眼光的,他拍板说:就这么办吧,亏了算我的,赚了是大家的!当时也就这么上了,我们就是这样,决策不做便罢,一旦做出,大家都会全力以赴,往前走。

《新理财》:接下来,到1998年,星牌进入迅猛发展期,营业额从几十万猛增到八千多万,连年翻番的秘密是?

甘连童:以前,星牌主要做北京市场。但我们马上扩展到全国市场,设置了二十多家办事处,建立了全国区域内的销售网络。所谓的销售网络,不单纯的是一个经销商、代理商的概念,我们是直接对招聘的人员进行定期的培训,之后再投放全国的市场,所以当时我们是遍地开花,所以才有这么高的增长。

那时,企业界也没有更加先进的办法。但我们建全国性销售网络的模式,还是走在了业内其他企业的前面。就是在目前,我们行业的不少企业,还都停留在找经销商、代理商的层面。

《新理财》:1999年到2003年,是中国台球业的冬眠期,很多企业倒掉了,星牌的营业额也出现了三四倍的下滑。你们是如何生存下来的?

甘连童:我们从八千万销售额降到两千万,理论上算我们确实要赔几百万。但是对于企业来说,他有一个相对平衡点,在形势好的时候,星牌的盈亏平衡点在五千万销售额;而在这样的行业低谷期,我们的平衡点在三千万左右,只要我能维持在三千万的销售额,我就不赔钱。

首先,自然是节流。我们有一套比较成型的财务控制系统。通过节流,我们当时的平衡点就可降为三千万左右的销售额。

从我的理念来说,节流永远是被动的。我们还是希望,能把这个事情做好,所以我一再强调,进攻就是最好的防守。

为此,我们加大对国际市场的开拓力度,在那几年,我们实现了对美国、俄罗斯等市场的出口,外贸销售大幅上升,形成了销售市场的多元化格局。虽然当时国内市场整体上都在下滑,但我们对内节流,对外进攻,以外补内,实现了“自给自足”,实现了“剩者为王”。

《新理财》:甘总,请教完了星牌的过去,我想问一个星牌关于现在的、未来的问题。我注意到,星牌最近提出不仅做制造商,还要做服务商,为此推出星牌俱乐部连锁行动,并启动上市计划。这是否有迎合资本市场爱听故事的需要?

甘连童:星牌自己的理念,就是我们必须永远先别人一步,永远走在最前面,无论产品质量、产品营销还是品牌,等等。作为龙头企业,我们更必须永远走在前面。

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